Artikel 4 van 20: Reliability Management vs. Asset Management

Dit is artikel 4 van een serie van 20 artikelen, uitgegeven door Rik Plattel van het European Reliability Centre (ERC) B.V. Het volledige overzicht van artikelen is te vinden op www.ercbv.eu

Reliability Management is bij vele bedrijven al standaard ingevoerd, maar nog lang niet alle productiebedrijven hebben het op de radar staan. In dit artikel wil ik de overeenkomsten en verschillen extra benadrukken.

Asset Management is veel bekender dan Reliability Management. Bij Asset Management worden bedrijfsprocessen zo georganiseerd dat alle assets op een juiste wijze beheerd kunnen worden. Asset Management is dus heel bedrijfsafhankelijk, want ieder bedrijf heeft zo zijn eigen bedrijfsprocessen. Het is altijd maatwerk. Bij Asset Management worden risicostudies, onderhoudsplannen en procedures ontwikkeld om assets optimaal te beheren. Contracten, storingen melden, kosten volgen, rapportages. Met Asset Management worden deze zaken ook in de CMMS keurig ingericht.

Bij Reliability Management wordt de volgende stap gezet. Het beheren van assets gaat vooral over het beheren van alles dat kostenplaatsen heeft. Daar wringt ook wel een beetje de schoen. De CMMS en Asset Management zitten dicht op elkaar. Bij invoering van Reliability Management ga je de kwalitatieve kanten binnen je bedrijf extra stimuleren en storingsgedrag zeer gestructureerd managen. Met Reliability Management methodieken ben je dan in staat om in korte tijd veel meer waarde toe te voegen dan bij asset management ooit het geval zou zijn.

Bij Reliability Management gaat het ook over assets, maar veel meer over het managen van storingsgedrag en het functioneren van de totale productieketen. En dat focus opent een nieuwe kijk op je eigen bedrijf. Een waarvan je altijd al dat onderbuikgevoel had dat het toch beter zou moeten kunnen en het nooit kunnen aanwijzen. Een productieproces haalt alleen de hoogste rendementen tegen de laagste kosten als alles in de productieketen functioneert. En bij “Alles” denken we ook aan “Alles”. Iedere factor die een negatief effect heeft op het productieproces, valt onder storingsgedrag. Denk aan effecten op: kosten – veiligheid – beschikbaarheid – rendementen – kwaliteit – leveringen – motivatie – ergernis – kennis – interne procedures – … Bij Reliability Management begint het niet met assets of kostenplaatsen, maar met functioneren van de keten.

Eind 50-er jaren had de burgerluchtvaart er last van dat passagiers minder wilden vliegen. Dat kwam omdat van de 1.000.000 vluchten die opstegen, er gemiddeld 60 crashten. Studies gaven aan dat 40 van die 60 crashes werden veroorzaakt door onderhoudsproblemen. Het resultaat van die studies was dat onderhoud werd geïntensiveerd. Het gevolg daarvan was nog meer crashes. Dat lijkt tegenstrijdig en men ging op zoek naar de achterliggende mechanismen die storingsgedrag veroorzaken en hoe dit storingsgedrag het best gemanaged kon worden. Het onderzoek duurde van begin 60-er jaren tot eind 1978. Honderden mensen hebben, onder leiding van Nowlan, Heap en Matteson, zich ingezet om met wetenschappelijke onderbouwingen te komen hoe storingsgedrag en functioneren het best onderhouden kon worden.

In de 40-er jaren had Boeing de FMEA en de FMECA al ontwikkeld en toegepast. Kritikaliteit studies werden steeds normaler. Tijdens de ontwikkeling die de werkgroepen van Nowlan en Heap doormaakten, werd veel duidelijk over de mechanismen achter storingsgedrag en onderhouden. Men was in die tijd gewend om onderhoudsplannen te maken voor vliegtuigen, waarbij de asset centraal stond. Achteraf bleek het ontwikkelen van onderhoudsplannen toch genuanceerder te liggen. Die asset was onderdeel van een groter geheel. En dat was het proces van alle factoren die moesten zorgen dat passagiers zich snel en veilig konden verplaatsen over grote afstanden. Het vliegtuig was niet meer dan een stuk gereedschap. En de traditionele onderhoudsplannen van het stuk gereedschap dekten niet het storingsgedrag af dat voor de crashes zorgde. De “aanvliegroute” naar professionele onderhoudsplannen ging helemaal op de schop.

Het rapport “Reliability-centred Maintenance” uit 1978, beschreef hoe onderhoudsconcepten ontwikkeld moesten worden. Dat je niet de asset centraal moet stellen, maar een lijst van functies van het proces (o.a. die asset). Functioneren lukt immers alleen als je de functies onder controle hebt. In het RCM rapport, hebben Nowlan, Heap en Matteson een methodiek beschreven, die nu gezien wordt als de start van Reliability Management.

In de jaren na het verschijnen van het rapport, gingen allerlei consultancy bedrijven delen uit RCM toepassen. Ze gebruikten iets dat op een FMEA leek en noemden dat een FMEA. Ze gebruikten iets dat leek op een beslissingsdiagram en noemden dat RCM. Het werd een wildgroei van allerlei verschillende oplossingen. Uiteindelijk heeft het Ministery of Defense besloten dat het zo niet langer kon en eiste dat er een Internationale RCM standaard moest komen die de minimale eisen zou beschrijven aan een proces om het überhaupt RCM te mogen noemen. Die standaard kennen we nu als de SAE JA1011. Hij werd gepubliceerd in Augustus 1999, geëvalueerd in 2009 en momenteel is de evaluatie werkgroep bezig met een 3e revisie. En wij zijn daarbij betrokken.

Om de taal van Reliability Management toe te kunnen passen, is het nodig dat iedereen dezelfde taal communiceert. Om die reden beschrijft de RCM standaard 37 definities om de taal van het managen van storingsgedrag en onderhouden te standaardiseren. RCM werkgroepen zullen deze definities ook moeten toepassen om de methodiek snel en effectief uit te kunnen voeren.

Met RCM worden onderhoudsconcepten ontwikkeld. Maar dat zijn concepten en die zijn dus nog niet af. Onderhoudsconcepten moeten genest worden tot onderhoudsplannen. Deze onderhoudsplannen worden in het CMMS gekoppeld aan een agenda, waar duidelijk wordt wanneer wie wat doet. Vanaf dat moment is het een onderhoudsprogramma. Maar ieder onderhoudsconcept -onderhoudsplan – onderhoudsprogramma moet het actuele storingsgedrag afdekken van alle factoren die effect hebben op functioneren en dus op rendementen.

Onderhoudsprogramma’s zijn nooit af! Het actuele storingsgedrag is helemaal niet statisch, maar super dynamisch. We hebben verschillende grondstoffen, andere kwaliteiten, korte en lange batches, veranderende regelgeving, weersinvloeden, modificaties in bediening / procedures, verschillende kwaliteiten operators, … Al die dynamische invloeden beïnvloeden het storingsgedrag zo dat een statisch onderhoudsprogramma al snel het actuele storingsgedrag niet meer afdekt. Met als gevolg ongeplande kosten – stilstand – verhoogde risico’s – …

Bij Reliability Management is Continu Verbeteren volledig geïntegreerd. Bij Reliability Management wordt het focus heel sterk gericht op “Elke Dag Beter”. In de komende artikelen pakken we steeds een stukje Reliability Management op, om dat te verduidelijken.

De boodschap van dit artikel is vooral: Denk niet in ijzer, maar wees wijzer. Je moet niet met oogkleppen op bedrijfsmiddelen onderhouden, maar onderhoudt het functioneren van de totale keten.

Dit artikel is een van de 20 artikelen die worden aangeboden door European Reliability Centre (ERC) B.V. ERC is gespecialiseerd in trainingen en software voor maintenance en reliability engineers. ERC richt zich vooral op productiebedrijven die het storingsgedrag van hun productieproces willen verbeteren, met als doel kosten te verlagen en beschikbaarheid, betrouwbaarheid en effectiviteit te vergroten.

Op www.ercbv.eu zijn alle artikelen te vinden en is informatie over alle trainingen beschikbaar.

Trainingen worden vanaf 6 deelnemers ook op locatie gegeven. Informeer naar de mogelijkheden.

European Reliability Centre (ERC) B.V.

Vlietskade 1011

4241 WD ARKEL

www.ercbv.eu / info@ercbv.eu / +31 (0)184600988