Rik Plattel, directeur van ERC, aan het woord.

Ooit begonnen als scheepswerktuigkundige grote vaart, lagerspecialist, hoofd TD, productiemanager, consultant, trainer en sinds 2000 werkzaam als RCM specialist bij ERC. Als ERC zijn we volledig gericht op de kwaliteit van onderhoudsplannen voor productiebedrijven.

Wil je als productiebedrijf je kosten onder controle hebben, ongeplande stops / storingen / kwaliteitsproblemen voorkomen of minimaliseren, moet je gestructureerd werken. Onderhoudsplannen beïnvloeden storingsgedrag en daarmee het rendement van een productielocatie. In alles wat wij doen klinkt dit door.

Ik vraag al meer dan 20 jaar aan die bedrijven hoeveel % van alle procesverstoringen als oorzaak “mens” heeft. De hele industrie is daarin unaniem met getallen > 70%. En hoeveel % van hun onderhoudsplan onderhoudt dan hun mens? Het antwoord dat men dan geeft is confronterend.

Verder zijn traditionele onderhoudsplannen gericht op objecten / assets. Terwijl juist niet die asset, maar het storingsgedrag van die asset er toe doen. Dat storingsgedrag moet onderhouden worden. Het lijken kleine nuanceverschillen die een hele grote impact hebben.

Helaas constateer ik dat de meeste onderhoudsplannen gekoppeld zijn aan kostenplaatsen. Terwijl waarschuwingen die nog niet tot een storing hebben geleid, onderhoudstechnisch heel interessant zijn. Maar omdat we het (nog) niet aan kosten kunnen koppelen, gaan veel systemen hier niet (goed) mee om.

In onze trainingen houden we de cursisten een spiegel voor. Kijk naar jezelf en jouw organisatie. Zie je wat je doet? Herken je de mechanismen die tot storingen leiden? En hoe ga je hier mee om? Hoe maak je een onderhoudsconcept, onderhoudsplan, onderhoudsprogramma en hoe onderhoud je dat? Hoe kun je onderhoudsplannen continu verbeteren. Welke PDCA cirkels kun je gebruiken? Hoe meet je de kwaliteit van onderhoudsplannen?

In 1978 verscheen na gedegen onderzoek vanaf begin 60-er jaren, het RCM rapport van Nowlan, Heap en Matteson. (RCM = Reliability-centred Maintenance). Een document dat ik iedere operationele professional kan aanraden. Als je de technische dienst ziet als productiefacilitator, kun je samen geweldige resultaten boeken. Een mooi voorbeeld bij een van onze klanten is dat zij in 7 jaar tijd van 51.000 storingsminuten naar 1.900 storingsminuten per jaar gingen op 4 productielocaties. Dat zegt toch genoeg. Ik zie dat bij ieder bedrijf dat RCM op een goede manier implementeert. Voor mij toont RCM keer op keer aan dat productie niet zonder TD kan en andersom. Dat lijkt een open deur, maar waarom staat er bij veel bedrijven dan een dikke muur tussen deze afdelingen en dekken ze hun eigen afdeling helemaal af?

Ik confronteer deze bedrijven graag met hun eigen antwoorden op mijn vragen. Dat spel werkt snel en effectief. De discussie begint gelijk en ze zoeken elkaar op. Dat is de eerste winst.

Als hoofd TD en productiemanager realiseerde ik mij dat we helemaal geen assets moeten onderhouden. Wat een oubollig idee. Stop met het onderhouden van die pomp. Onderhoudt die 300 liter per minuut! Onderhoudt het functioneren van die kostenplaats i.p.v. die kostenplaats. Onderhoudt het storingsgedrag van de asset en niet de asset.

We gaan nog verder. We moeten iedere factor onderhouden die het rendement van de productielocatie beïnvloedt. Dus focus op de totale keten van Mensen – Middelen – Methoden – Machines – Materialen en niet te vergeten …Mother nature. (6M’s)

Assetproblemen zijn meestal < 30% van het probleem. Ik geef veel presentaties bij bedrijven en congressen en het kostenfocus is niet in evenwicht met het functionele focus.

Je hoort overal dat het beter moet, sneller, goedkoper en efficiënter. We willen dus wel, maar het lukt blijkbaar niet goed genoeg. Dat is een structuurprobleem. Mogelijk zelfs een managementprobleem, doordat veel bedrijven alleen of vooral naar kosten kijken en niet goed naar de oorsprong daarvan. Dat is al begonnen midden 80-er jaren met de introductie van de pc. Die kwam eerst in de financiële afdeling. Logisch natuurlijk, want daar kan de pc enorm effectief zijn. Maar met een financieel softwaresysteem run je geen technische dienst, productie of logistiek. Die gebruiken hele andere informatie. Die wel te koppelen is aan de financiële data, maar het mag niet daarvandaan vertrekken.

Productie draait alleen goed als alles goed functioneert. Mensen drukken op de juiste knoppen in de juiste volgorde volgens procedures en machines doen wat we willen. Productie ziet als eerste dat het productieproces zich anders gaat gedragen. Zij hebben enorm veel kennis over potentiële storingen die zich ontwikkelen tot functioneel falen. Een hoeveel operators worden betrokken bij het optimaliseren van onderhoudsplannen?

Aan welke kostenpost hang je een afwijking in het proces dat je niet aan een object kunt toeschrijven? Er komen signalen voorbij die aantonen dat er storingen in ontwikkeling zijn. Het is nog geen storing, maar er is iets waardoor het niet goed functioneert. Aan welke kostenpost hoort dat?

Als een proces goed moet functioneren, moeten we disfunctioneren voorkomen of minimaliseren. Dat functioneren… aan welke kostenpost hangen we dat. We denken met kostenplaatsen alleen aan “ijzer”. Ik zeg wel eens: “Wees wijzer, denk niet in ijzer”. Om maar aan te geven dat we willen dat het functioneert, dat we disfunctioneren willen voorkomen en minimaliseren en dat iedere factor die dat functioneren kan beïnvloeden moeten gebruiken om te onderhouden.

Onderhouden is niet technisch. Het is een basale logica die je moet implementeren. Wij knopen in onze presentaties en trainingen al die zaken aan elkaar tot een logisch mechanisme waarbij je aan de juiste knoppen moet draaien om alles beter te laten functioneren. het gevolg is optimalisatie van Cost – Availability – Reliability – Effectiveness, kortweg C.A.R.E. We care about C.A.R.E.

Bel, mail of kom gewoon langs. Wij zijn er voor ieder productiebedrijf.

Take C.A.R.E.

Rik Plattel